Techtomorrow: קיום חדשנות

מדי שנה בקולומבוס, אוהיו, TechTomorrow מתמקד בטרנדים ובטכנולוגיה המעצבים מחדש את ה- IT והנוף העסקי. נושא המופע השנה, באוניברסיטת אוהיו, היה חדשנות מתמשכת, ספציפית כיצד ארגונים יכולים לאמץ ולהרוויח מארבע מגמות הטכנולוגיה החשובות ביותר מזה 25 השנים האחרונות: חברתיות, ניידות, אנליטיקה וענן, הידועות ביחד בשם SMAC.

מנהלים רבים משווים חדשנות ל"רעיונות מטורפים שלעולם לא יעשו ", אמר כריס פוטס, הכותב הנודע של הטרילוגיה The FruITion ויועץ לאסטרטגיה עסקית, לקהל המונה 300 איש.

פוטס טוען, עם זאת, שחדשנות איננה "דבר" או פרויקט אחד שאתה עושה ואז תחזור לעסקים כרגיל. חדשנות היא הלך הרוח, תהליך רציף של איזון מחדש של חברה כך שהיא לחלופין יציבה יותר או פתוחה יותר לרעיונות וחוויות חדשים. ומחשוב ענן וצרכנות משנים את האיזון הזה לכולם, כל הזמן. זוהי סערה מושלמת של טכנולוגיות מתכנסות - צרכנות למעשה סופגת מחשוב ענן כנהג העיקרי שחברות צריכות לחשוב עליו.

חזה שובר קופות

"האינטרנט לא הרג את חנות הווידיאו", אמר פוטס מההודעה שפרסמה לאחרונה על ידי בלוקבסטר כי היא תסגור את כל חנויות הלבנים והחומר המרגמות שנותרו לה; במקום זאת, "חדשנות הרגה את חנות הווידיאו."

את שובר הקופות הועלה במשחק משלה על ידי Netflix העליונה כמו גם אפשרויות בידור אינטרנטיות אחרות כמו אמזון, יוטיוב, רוקו, אפל TV ואחרים. לאחר שהייתה חברה חדשנית מאוד, Blockbuster יצאה משלב עם השוק שלה בכך שהיא יציבה מדי. היציבות נהדרת למשלוח מוצרים קיימים ללקוחות קיימים, אך חדשנות היא סביב משלוח הדור הבא של המוצרים לדור הלקוחות הבא, תוך ביצוע פעולות ותהליכים שהלקוחות הנוכחיים מעריכים.

פוטס מצביע על קמעונאי הבגדים בבריטניה כדוגמא נהדרת. בעסקים מאז סוף 1800, החברה עדיין מייצרת ומוכרת רבים מאותם סגנונות שהיא מכרה לפני למעלה ממאה שנה. לפני כשנה הוציאה Burberry אזהרת רווח וראתה כי מחיר המניה שלה צולל מהר מאוד כתוצאה מכך.

בתגובה, החברה יצאה להבין מה חסר לה. לאחר ארגון מחדש שמטרתו להציב הוגים יצירתיים יותר בראש, Burberry בדק מחדש את נקודות המגע של הלקוחות שלה כדי להיות חלקות ככל האפשר. "הפילוסופיה שלהם עוסקת בקוהרנטיות של ניסיון", אמר פוטס.

במדינות זה נקרא omni-channel, חוויתי או קמעונאי פחות קמעונאי. כיום מחיר המניה של בורברי גבוה מתמיד.

חשיבה מלמעלה למטה

חברות ש"זוכות לחדשנות "שואפות לעמוד בראש השווקים החדשים על ידי אימץ הסתברות על פני חיזוי וזה מתחיל בחדר הלוח. מכיוון שכישלון הוא חלק כה מהותי בתהליך (עד 70 אחוז מהרעיונות החדשים בסופו של דבר ננטשים - גם לאחר השקעה משמעותית של זמן ומשאבים), עבור מרבית החברות, חדשנות צריכה להגיע מלמעלה למטה.

"זה גורם להרבה אנשים באולמות דירקטוריון לא נוחים", לפי פוטס.

חדשנות לא יכולה להיות סתם שימור או אחריות של אזור אחד בחברה או תפקיד אחד בסוויטת C. אם ה- CIO מחדש זה משפיע על התפקידים האחרים. אם העמותה מתחדשת שמשפיעה על סמנכ"ל הכספים והמנכ"ל וכן הלאה בתור. הדבר נכון גם אם אתה מביא או משנה תפקידים כדי לשקף אחריות אחרת. עלייתו של הקצין הדיגיטלי הראשי היא דוגמא טובה. מה התפקיד הזה? מה האדם הזה יעשה? לא משנה מה זה, זה לא יקרה בבידוד.

מכיוון ששינוי טכנולוגי וחדשנות מתרחשים הרבה יותר מהר מחוץ לארגון, הצרכן נמצא כעת במושב הנהג. חברות כנראה לעולם לא ישיגו שוב את הקרקע הגבוהה במאבק זה, ולכן עליהן לאמץ את מושג החידוש מה- "בחוץ-פני" על ידי פניה לשוק לקבלת השראה, ולא רק לצפות מהשוק לאמץ כל מוצר חדש או משופר שיבחרו. לחלוט על זה.

אז חדשנות פירושה להבין מה השוק צריך (ובתקווה רוצה) ואז לעצב אותו ניסיון . הכל קשור לחוויה כיום ולא רק למוצרים או שירותים. בכדי להפיק תועלת ממעבר זה מהמודלים העסקיים המסורתיים, חברות מצליחות יהפכו ל"עסקים מוכווני ניסיון."

"מה שנדרש כעת הוא, ללא יוצא מן הכלל, לעצב את המפעלים שלנו מבחוץ", אמר פוטס.

בשיחה עם ארוחת הפתיחה בערב שלפני המופע, ליסה מקולי, בטל, סמנכ"ל ומנכ"ל מרכז חדשנות Cyber, הדהדה את אותם סנטימנטים, תוך שהיא מציינת "חדשנות כוללת" כאחד הגלים הבאים שיעצב מחדש את האופן שבו חברות עוסקות בתחום 2.2 מיליארד עניים בעולם ומגיעים למצב טוב לשיפור חייהם ולהעלאת רמת החיים בכל מקום.

אריזת ענקי Greif Bros היא דוגמא טובה, אמרה. לאחר טיול באסיה שעובדים עדים לנשים הנושאות מים במיכלים כימיים ישנים וכבדים, החברה עלתה עם תרמיל בן חמישה ליטרים המסייע גם בחיטוי המים במהלך ההובלה. תרמיל המים Greif PackH2O זכה בפרס המגזין הפופולרי של מגזין המדע לשנת 2012. עד היום האחים Grief חילקו למעלה ממאה אלף תרמילים חדשניים שלה.

אין ספק, מוצר זה היה יכול להיות הראשון שפותח לשוק משלם, כגון תרמילאים או פרפרים של יום הדין (וניתן היה להמיר אותו בקלות לשוק זה), אך זו הייתה החוויה לראות אנשים נזקקים שהניעו את פיתוח המוצר, ולא את הרווחים.

אז אם כל מה שקורה קדימה הוא ניסיון - ראשית, איך אתה יודע אם הארגון שלך מתחדש מספיק מהר או בדרכים הנכונות? תוצאות כספיות הן בהחלט מידה טובה. האם העלויות יורדות בזמן שהרווחים עולים? אם כן, זהו אינדיקטור טוב להיות בדרך הנכונה - לפחות לעת עתה.

"מה שמשותף לכל זה, זה משהו שהרומאים נתנו לנו, " אמר פוטס והציג שקופית של אמת המים העתיקה והארוכה ביותר בתקופה הרומית שעדיין נמצאת בשימוש כיום. "מה שהרומאים נתנו לנו זה השקעה בעמידות, תועלת ויופי. כשמדובר בארגון היופי הוא בחווית [הלקוח]. המיקוד הזה ביופי הוא בהחלט משהו שאנשים צריכים להשקיע בו."

פיתוח תרבות חדשנית

מנקודת מבט תרבותית, חברות צריכות לתת לחדשנים שני דברים: החופש שואל שאלות "טיפשות" ולהיכשל ללא פחד.

"כישלון הוא עובדה בחדשנות", אמר פוטס במפגש הפריצה אחר הצהריים שכותרתו תרבות החדשנות. למעשה, פוטס ממליץ על לקוחותיו לבצע בפועל תרגילים סביב כישלון ואיך הם יתמודדו עם זה. ההצלחה היא גדולה אך כישלון נפוץ יותר ולכן אימוץ אותה חלק טבעי מהתהליך יניב יתרונות גדולים.

חבר הפאנלים מיכאל לוה, סגן נשיא מרכזי המצוינות והחדשנות ביצרן גלילי הפלדה וורת'ינגטון תעשיות, מחפש תמיד אנשים מבחוץ עבור צוותי החדשנות שלו. הוא אוהב במיוחד אנשים שאינם מומחי נושא (SME) בתחומים שהוא מעוניין לשנות.

"חברות קטנות ובינוניות זה דבר נהדר", הסכים חבר הפאנל וסגירת המפתח, סריני קושיאיק, נשיא ומנכ"ל NTTi3, שמתמקד בחדשנות פתוחה לשיפור הביצועים הארגוניים, "אבל הם לא שואלים שאלות מטומטמות." ולעיתים קרובות, חלק מהתובנות הטובות ביותר נובעות משאלת שאלות "מטומטמות" מאוד בסיסיות. קושיק מעסיק גם את "כלל שתי הפיצות" של מייסד אמזון, ג'ף בזוס. אם לא ניתן להאכיל את הצוות משתי פיצות הוא גדול מדי.

עבור חברות שהפכו ליציבות יתר ולכן, לפי הגדרתה של פוטס, לא כל כך חדשניות, ממליץ לוה על נוסחה מנוסה ואמיתית לחזור למסלול החדשנות: זכיות קטנות. הוא מתמקד גם בהכשרת מנגרים ברמה הבינונית, בסמלים של כל ארגון, כיצד לאמץ את הלך הרוח של מחדש. זה קריטי מכיוון שזו הקבוצה שתוטל עליה לחבק את כל השינויים שנחלמו בראש.

בסופו של דבר, חדשנות נובעת מאנשים, אמר קושיא. אתה צריך למצוא אנשים שחוגגים למידה על רקע הצלחה, למשל, כמו גם אנשים חופשיים מהפחד להישפט, מפחד מהלא נודע, ולתת להם את הכלים שהם צריכים כדי להתחיל.

לשם כך מתמקד קוהיק בשבעה אבני בניין:

1. חיבוק יצירתיות ומשחקיות;

2. קבלת כישלון;

3. מציאת מנהיגים שמעוררים השראה ומאפשרים;

4. קבלת מגוון המחשבות והניסיון;

5. לתת לאנשים את הזמן לחשוב;

6. מתן לאנשים את היכולת להתנסות; ו

7. חיבוק הנכונות לשינוי

"אם חדשנות זה מה שאתה מנסה לנהוג, אתה באמת רוצה לחפש אנשים שפועלים בצורה מסוימת", הוא מסכם. "זה לא קשור למנהלים. זה קשור למנהיגים."