מנהיגים טכניים מדגישים את יכולת ההסתגלות ואת חשיבות הכישלון

אחד הדברים המהנים באירועים כמו סימפוזיון גרטנר הוא ההזדמנות לשמוע נקודות מבט וניהול עסקיות ממגוון דוברים מעניינים. בכנס השנה מספר דוברים - ביניהם אלכסיס אוחניאן של רדיט, גאוס בלבונטין של לונלי פלאנט, הסופר מאט ווטקינסון, קלייטון כריסטנסן של בית הספר לעסקים בהרווארד וסקוט גאלוואי של ניו יורק - סיפקו את דעותיהם על חדשנות.

העצות שלהם לא תמיד היו עקביות, אבל זה תמיד היה מעורר מחשבה ולעתים קרובות די מבדר.

אלכסיס אוחניאן: תעשה משהו שאנשים אוהבים

מייסד שותף של Reddit, אלכסיס אוחניאן, שכתב ספר שנקרא ללא היתר שלהם: איך המאה ה -21 תיעשה , לא ינוהלה , דיבר על בניית מה שהפך לאתר הרביעי בגודלו במערב העולם, ולקחת את האתר הזה משני אנשים הפעלה לאחת עם 300 מיליון משתמשים פעילים בחודש.

אוחניאן אמר שהם הקימו את החברה בשנת 2005, "לפני שהסטארט-אפים היו מגניבים", ומעדו להפוך למשהו שאנשים אהבו. כעת ישנם יזמים בכל העולם העובדים על סטארט-אפים. "העולם לא שטוח, אבל האינטרנט כולו, " אמר.

אוחניאן דיבר על כך שהוא מקבל 25MHz 486SX כשהיה בכיתה ט ', ואמר שזה שינה את חייו. הוא הקים אתר ב- GeoCities, ואז התחיל ליצור אתרים למלכ"רים. אביו היה סוכן נסיעות שעסקיו שיבשו בגלל נסיעות מקוונות, ולכן אוחניאן אמר שהוא "רוצה להיות בצד השני של ההפרעה."

באוניברסיטת וירג'יניה, הוא פגש את סטיב האפמן, והשניים העלו את הרעיון לבנות אפליקציית טלפון כדי שאנשים לא יצטרכו לחכות בתור במסעדות, שאותם כינו את My Mobile Menu או MMM. הם שמעו את פול גרהם מ- Y-Combinator מדבר, ובהמשך הציגו בפניו את הרעיון, אולם בשנת 2005 היה זה מוקדם מדי ליישום טלפוני, ולכן הומלץ להם לבנות במקום זאת משהו שעבד בדפדפן במקום זאת. זה היה כאשר הם יצרו את הגרסה הראשונה של אתר Reddit, והיא הייתה זמינה למשתמשים לנסות תוך 3 שבועות.

אוחניאן אמר שזה "בסדר להתבייש" בגירסה ראשונה, מכיוון שאתה צריך שמשתמשים יגידו לך מה עשית נכון כמו גם מה לא עובד. חודשיים-שלושה אחרי שהתחילו, הוא אמר שזה "סוג של עבד." Reddit צמחה כעת ל -300 מיליון משתמשים.

אוחניאן דיבר על החשיבות של התנסות בכישלונות ולמידה מאלו, והציג גרסאות ראשוניות לכל מיני אתרים, כולל TheFacebook ו- Twttr (לימים פייסבוק וטוויטר), ששניהם למדו והשתפרו. הוא אמר שהגרסה הראשונה של הכל נראית "מטומטמת" ולמידה ממנה היא המפתח שכן תיכשל ב 99 אחוז מהזמן.

בנינו מערכת חינוך הדוחפת אנשים לעבר מודל שאינו תואם ליזמות, לדברי אוחניאן. "יזמות היא מחרוזת כישלונות", אמר.

אוחניאן אמר שהוא חושב שהרשתות החברתיות של היום הן למעשה "אנטי-חברתיות", שכן הן ממסגרות גרסה שטחית של חיינו, ודחפו במקום זאת ל"אותנטיות ". הוא דיבר על איך שיש ברדיט 100, 000 קהילות, ואמר שמה שאנשים באמת רוצים זו שיחה. "לכולנו יש סיפור לספר", אמר אוחניאן וציין כי בעוד שהרבה אנשים מפורסמים עשו AMAs (שאלו אותי כל דבר) על Reddit, AMAs הפופולריים ביותר הם לרוב אנשים נורמליים עם סיפורים נהדרים - כמו למשל מתקן שואב אבק.

הוא דיבר על סיור באוטובוס שערך ברחבי הארץ בחיפוש אחר סטארטאפים חדשים, ואמר שהוא מצא אנשים בכל מקום. יותר מדי אנשים שמים דגש על שיווק והייפ לפני שהם עשו משהו שאנשים באמת רוצים, והוא אמר שילד בן 12 עם סמארטפון יכול להפוך את הסרטון למעניין יותר ממשהו שסוכנות השקיעה מיליונים כדי ליצור.

כדי להצליח היום, אוחניאן אמר, "אתה באמת צריך לעשות משהו משכנע." או, לפי כותרת שיחתו, "תעשה משהו שאנשים אוהבים."

גאס בלבונטין: חשיבות ההתאמה

גאס בלבונטין, לשעבר קצין הטכנולוגי הראשי של לונלי פלאנט, דיבר על חשיבות יכולת ההסתגלות וציטט את הפתגם של צ'רלס דארווין כי "זה לא החזק מבין המינים ששורד, וגם לא החכם ביותר ששורד. זה זה שהכי יכול להסתגל ביותר לשנות."

בלבונטין דיבר על הצלחתה של לונלי פלאנט כמוציא לאור של ספרי דפוס, ותנופה שלה. אבל הוא הזהיר כי עליכם להיות "זהירים מאוד עם המומנטום", מכיוון שהוא בעל ברית היעילות אלא אויב ההמצאה מחדש. הוא הגיע ללונלי פלאנט בסוף שנות התשעים, ואנשים רבים בחברה באותה תקופה ראו את האינטרנט כמאפיין.

"כל פיתרון שתציע ללקוחות שלך היום לא טוב כמו שהגיע", אמר, וזה מסר שלקח ל- Lonely Planet. כדוגמא, הוא דיבר על התהליך של מציאת, האזנה ושיתוף של שיר בודד בעידן הקסטה לעומת על נפסטר שנים אחר כך.

בלבונטין ציין כי לעיתים קרובות המוצרים המקוריים שנוצרו על ידי שיבושים נחשבים לצחוקים, כמו התוכנית של גוגל למפות את העולם, או האתר המוקדם של TripAdvisor. "אל תצחק מהפרעה", הזהיר. "ככל שזה נשמע מטורף יותר, כדאי לשים לב." בהתחלה, Lonely Planet השתמש באינטרנט כדי לפתור בעיה שיש לחברה כעסק: כיצד למכור ספרים נוספים. בינתיים, TripAdvisor השתמשה בזה כדי לפתור בעיה שללקוח הייתה: לנסוע.

הבעיה, לדבריו, היא שגם עסקים וגם יחידים נתקעים בעשיית אותו הדבר, כמו הדרך בה רובנו עוברים את אותו מסלול הביתה בכל יום. במקום זאת, הוא אמר, יכולת ההסתגלות היא קריטית, כמו גם הצורך לקבוע מה הבעיה האמיתית של הלקוחות שלך, וכיצד לפתור את הבעיה. למשל, הוא ציין כי סטיב ששון מקודאק המציא את המצלמה הדיגיטלית, אך מנהלים אמרו לו לסלק אותה. מנהלי קודאק שכחו שהם מתכוונים לכבוש חיים, ובמקום זאת חשבו שהם מוכרים רק סרטים.

"כולנו עושים את אותה הטעות", אמר בלבונטין ואנחנו נתקעים בעשייה של הדברים שעשינו בעבר, אז אנחנו משקרים לעצמנו על ההפרעה, ומצאו בשיווק ורגולציה כדי לנסות להאט את השינויים.. אנו הופכים לפחדים וגם זה נוגע בדרך לשינוי. לדוגמה, כשהוא השיק את האתר, הוא לא יכול היה לקבל השקעה להחזר השקעה בהעלאת התיק לדירקטוריון, ובמקום זאת להמציא אותו. הוא אמר שאנשים טובים יותר עם "חזון ברור ותכנית מעורפלת".

הצוותים הטובים ביותר והאנשים הטובים ביותר הם אלה ש"בעייתם "של בעיה, ויודעים ששניהם חלק מהבעיה וחלק מהפתרון. אנשים לא תקועים בתנועה, הם התנועה, אמר בלבונטין.

בלבונטין דחף בחוזקה נגד לעשות יותר מדי תכנון, ואמר כי "בכל פעם שאתה עושה תרשים של גנט, אתה הורג פיה." כמו אוחניאן, הוא התנגד למערכת החינוך הנוכחית ואמר שכישלון אינו דבר רע, אלא הוא למעשה הדרך בה אנו לומדים. "אתה תיכשל", הוא אמר, אך השאלה היא האם אתה הולך להיכשל קטסטרופלי או להיכשל אגב וללמוד מכך?

באשר לחדשנות, בלבונטין אמר כי סקרנות, אומץ לב וחוסן הם קריטיים. הוא ציין שרוב הרעיונות אינם נכונים, לכן עליכם להמשיך ולהעלות רעיונות חדשים.

מאט ווטקינסון: הרשת

בפגישה המיועדת למנכ"לים, מאט ווטקינסון, מחבר הספר "הרשת: כלי קבלת ההחלטות לכל עסק (כולל שלך)" , נתן עצות קצת שונות, ודיבר על החשיבות של ניתוח החלטות עסקיות בין צירים שונים, וציין כיצד לעיתים קרובות אנו אל תביא בחשבון כיצד שינויים בממד אחד משפיעים על ממדים אחרים של עסק. אנו נוטים לחשוב על העסק כמערך של חלקים נפרדים, אמר, אך במקום זאת צריך לחשוב על זה יותר כשלם מחובר זה לזה. "תיאום זה האתגר שלנו, לא יכולת", אמר.

ווטקינסון אמר שעלינו להסתכל על שינוי מבחינת שני צירים: אחד השוקל רצון, רווחיות ואורך חיים; אחר שמעריך את הלקוח, את השוק ואת הארגון. הצבת רשת של צירים אלה יוצרת תשעה פריטים, שקובעים את ההצלחה של כל עסק, לטענתו, וציין כי שינוי בתיבה אחת גורם לשינויים גם באחרים.

בהמשך צעד זה קדימה, הראה ווטקינסון רשת מפורטת יותר עם שלושה פריטים לכל אחת מתשע הקופסאות (27 בסך הכל), והציע שבשקול כל מוצר חדש או שינוי לעסק, עליך לשקול כיצד הוא משפיע על כל אחד מאלה מהפריטים האלה.

"רשת מאוזנת היא המפתח להצלחה לטווח הארוך", אמר, אך יותר מדי פעולות מתמקדות במשתנה אחד בלבד. ווטקינסון אמר שאתה יכול לחשוב על זה כרשימת רשימת דברים חשובים שצריך להסתכל עליהם בקבלת החלטה עסקית, ואמר שחשיבה כזו ברמת המערכות תוביל לחיים קלים יותר ולתמונה ברורה יותר.

קלייטון כריסטנסן: דילמת המחדש

קלייטון כריסטנסן מבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, הידוע בעיקר בזכות תיאוריית החדשנות המשבשת שלו בשם "דילמת החדשנים" , אישר מחדש את התיאוריה ואת עבודתו האחרונה בנושא "עבודות שצריך לעשות".

כריסטנסן, שספרו האחרון הוא מתחרות נגד מזל: סיפור החדשנות ובחירת הלקוחות , הסביר שהבעיה בהתבוננות בנתונים היא שהם זמינים רק על העבר, כך שאם נגיד לתלמידים להיות אנליטיים ומונעים נתונים, זה מגנה אותם להביט לאחור. במקום זאת, הוא אמר, אנו זקוקים לתיאוריות בנושא ניהול, וללמד את התלמידים כיצד להעריך בצורה יעילה הצהרות סיבתיות. כריסטנסן בדרך כלל חושב שבתי ספר לעסקים עשו כאן עבודה מפורפסת, ולכן הוא דוחף את הרעיונות האלה, בתקווה שאנשים יוכלו להצליח יותר להשיג את התוצאות שהם מבקשים.

כריסטנסן הציג חלקים מתורת השיבוש הבסיסית שלו, החל מהרעיון של מעגלים קונצנטריים של לקוחות פוטנציאליים, מאלה שיש להם הכי הרבה כסף ומיומנות רבה במרכז, לאנשים עם פחות כסף ופחות מיומנות בהמשך הפריפריה. הלקוחות האידיאליים נמצאים לעתים רחוקות במרכז, אמר, ולעתים קרובות יותר בפריפריה.

תיאוריית השיבוש מתחילה במרכז המעגל, הוא אמר, אך ההתקדמות הטכנולוגית כמעט תמיד עולה על היכולת של הלקוחות לקלוט אותה. למשל, בשנות השמונים עיבוד תמלילים לא יכול היה לעמוד בקלדה; כעת, לאינטל יש "דרך יתר על המידה", ואנשים לא יכולים אפילו להשתמש בכוח שיש להם.

כריסטנסן אמר שאם יש חדשנות מתמשכת - כלומר מאמץ לייצר מוצרים טובים יותר, אם דרך שיפור מצטבר או גדול - הרי שהספקים המכהנים כמעט תמיד מנצחים, מכיוון שיש להם יותר לקוחות, מבינים את השוק טוב יותר ויש להם יותר משאבים מאשר שחקנים חדשים.

עם זאת, בדרך כלל חדשנות משבשת קורה למוצרים שהם יותר נוחים ו / או נגישים. במקרה זה המשתתפים החדשים בדרך כלל מנצחים. כדוגמא, הוא דיבר על יצרני מחשבים - כגון ציוד ציוד דיגיטלי - שקרסו בראשית שנות השמונים עם כניסת המחשבים האישיים לשוק. הייתה להם הבחירה ליצור מוצרים טובים יותר בשוליים גבוהים יותר או ליצור מוצרים נחותים שלקוחותיהם לא יכלו להשתמש בהם, עם שוליים נחותים. זו, לדבריו, הדילמה של המחדש.

דבר דומה קרה בתעשיית הפלדה, לדברי כריסטנסן, והוא דיבר על "מיני-טחנות" בעלות נמוכה, שהחלו לייצר rebar בעל ערך נמוך. בתחילה, יצרני הפלדה המשולבים שמחו לאבד שוק זה כדי להתרכז במוצרים בעלי השוליים הגבוהים יותר. תהליך זה נמשך עם סוגים שונים של פלדה עד שבסופו של דבר הוא הוביל ליצרני הפלדה המשולבים להתנתק. לא הייתה "שום טיפשות מעורבת", אמר; במקום זאת, הרדיפה אחר רווח גורמת לאנשים לעלות לשוק ולצאת משווקים נמוכים יותר, עד שלא נותר שוק.

"בית הספר למינהל עסקים של הרווארד מופרע באותה צורה על ידי חוויות למידה נמוכות כמו שאני מספק לך", אמר.

כריסטנסן אמר כי שיחה דומה במשרד ההגנה בשנות התשעים הביאה לכך שהמחלקה הסיקה שכוחותיה הקיימים אינם מתאימים להתמודדות עם טרור. זה הוביל ליצירת הכוחות המיוחדים.

באופן כללי, כריסטנסן אמר, "התיאוריה מאפשרת לך לראות לעתיד כאשר אין לך נתונים לגבי העתיד." הוא אמר לקהל כי "אתם הובלי נתונים הכי טובים בעולם, אבל אני רוצה שתזכרו כי נתונים לא עוזרים לנו לראות בבירור את העתיד." במקום זאת, הוא אמר, כשאתה עובד עם לקוחות והנתונים שכבר יש לך, נסה לארוז אותם בתיאוריה של סיבתיות שאינה תלויה בתעשייה בה אתה עובד.

לדוגמה, כריסטנסן אמר שהוא לא צריך לדעת על מכוניות חשמליות, אלא שפרספקטיבה קיימת בתיאוריה. לדבריו, טסלה היא דוגמא לחברה המקיימת חדשנות, ואמר כי מנהיגים מכהנים יתעניינו מאוד בנדל"ן זה אם היא תצליח, וכך הם יסיעו את טסלה מהשוק או ירכשו אותה. אבל, בסין, כל מכונית חמישה עשר היא מכונית חשמלית, ואלו הן זולות והן באיכות נמוכה יותר: מיועדת לכבישים צרים, עשויים מפלסטיק ולא מפלדה, ובעלות של כ -4, 500 דולר. כלי רכב מסוג זה, שהיוו כ -400, 000 מכירות בסין בשנה שעברה, עשויים להוות את "הכוכב לייצור רכב".

תיאוריה אחרת שכריסטנסן דנה בה הייתה של "עבודות שצריך לעשות", והוא טען כי בית הספר למינהל עסקים של הרווארד טעה בהוראת השיווק שלו בכך שהוא לימד סטודנטים לחשוב שהם מבינים את הלקוחות שלהם על ידי דיבורים על מי הם, או אילו מאפיינים יש להם. במקום זאת, הוא אמר שעלינו לחשוב מה גורם ללקוחות לקנות מוצר או שירות. לדוגמה, הוא תיאר כיצד לקוחות שרוכשים מילקשייק בבוקר במקדונלד'ס לא ממש אכפת ממוצר משופר, הם בעיקר מחפשים מה לעשות בזמן שהם נוהגים כדי להתעסק בהם. הוא ציטט את פיטר דרוקר, שאמר כי הלקוח לעתים רחוקות קונה את מה שהחברה מאמינה שהיא מוכרת לו או לה.

באופן כללי, חלק גדול מהנאום היה דומה מאוד לזה שנשא כריסטנסן בסימפוזיון בשנת 2011. אבל השנה הוא סגר בנימה רוחנית, ואמר שלמרות שבדרך כלל אנו רואים משוב מיידי ומוחשי יותר על הישגים בעסקים מאשר ב בבית, "אלוהים לא שוכר רואי חשבון בשמים." הוא דיבר על כמה חשוב לו שעזר לילדיו מאשר לימד בבית הספר למינהל עסקים בהרווארד, וסיכם באומרו לקהל כי "בחרתם במקצוע נפלא", מכיוון שהוא מציע "הזדמנויות רבות ל עזור לאנשים שאתה עובד איתם להפוך לאנשים טובים יותר."

סקוט גאלווי: ארבעת הענקים הדיגיטליים

סקוט גאלווי, פרופסור לשיווק בבית הספר שטרן באוניברסיטת ניו יורק, דיבר על ארבע הענקים הדיגיטליים - אמזון, אפל, פייסבוק וגוגל - ועל ה- "DNA הנסתר" שלהם.

המחבר של הארבע: ה- DNA הנסתר של אמזון, אפל, פייסבוק וגוגל , גאלווי נשא דיבורים משעשעים על האופן שבו כל אחת מהחברות הללו ממלאת כמה צורך עמוק יותר שיש לאנשים.

"גוגל הוא האל שלנו", אמר גאלווי, ומשרת את "הצורך שלנו בציבור." הוא ציין כי 1 מכל 6 שאילתות בגוגל מעולם לא נשאלו בעבר.

"פייסבוק היא ליבנו", ומשרתת את הצורך שלנו לאהוב ולהיות נאהב. הוא ציין כי מבין הגורמים שנראים שקובעים מי יחיה למעלה ממאה, הגנטיקה היא הגורם השלישי בחשיבותו, ואילו גורמי סגנון החיים הם שניים. נראה כי האות החשוב ביותר קשור לכמה אנשים שאתה מטפל בהם.

"אמזון הוא הבטן שלנו", ציין ואמר כי בהיסטוריה של האנושות, תמיד רצינו יותר, מכיוון שבעוד שהשמנת יתר היא עונש על כך שיש לנו יותר מדי, העונש על מעט מדי היה לרעב. כתוצאה מכך, הוא אמר, הרעיון של "יותר עבור פחות" נמצא תמיד באופנה.

אפל, לעומת זאת, "נמצאת בהמשך פלג גוף עליון." גאלווי אמר שתפקידו הראשון של אדם הוא לשרוד והשני שלו להפיץ את ה- DNA שלו, וזה מה שאנחנו מנסים לעשות כל יום גם אם לא בגלוי. באופן דומה, הוא אמר שתפקידה הראשון של אישה הוא לשרוד, והשנייה שלה לקבל כמה שיותר הזדמנויות נכנסות למצוא את האבא הכי טוב איתו להפיץ את ה- DNA שלה. הנקודה של פריטי יוקרה - כמו אלה שאפל מוכרת - היא לאותת לאחרים שיש לך גנים טובים. אפל היא כמו מגזין אופנה, או מותג היוקרה הטוב ביותר, אמר, שמסביר מדוע יש לו מרווחים גדולים יותר מחברות אחרות.

גאלווי דיבר על גוגל כ"גנגסטר המקורי ", וכיצד גוגל ופייסבוק היוו 103 אחוז מהצמיחה בשוק הפרסום בשנה שעברה. הוא תיאר את פייסבוק כ"הדבר המצליח ביותר מעשה ידי האדם בתולדות העולם ". והוא אמר שאנשים מעבירים את האייפון 8 ומחכים לאייפון X כי זה בולט וצועק "יש לי גנים טובים."

אבל גאלווי בילתה את מרב הזמן בשיחות על אמזון, ואמרה שיש לה עלות ההון הנמוכה ביותר של כל חברה בהיסטוריה, והיא יכולה להיכנס לכל עסק ולהשתלט עליו; לדוגמה, הוא ציין שהוא צומח מהר יותר בחיפוש מאשר בגוגל. אלכסה מסמנת את "מותם של מותגים", אמר, מכיוון שאנשים בעתיד פשוט יזמינו מוצר לפי קול וזו הזדמנות עבור אמזון לדחוף את המוצרים שלה.

ובכל זאת, גלאווי אמר כי "מות הקמעונאות מוגזם מדי" וציין כי קמעונאים מנצחים משקיעים ב"אינטליגנציה אורגנית ", או אנשים, כמו אנשי המכירות בספטורה, " החולצות הכחולות "בסט ביי, או הבריסטות של סטארבקס.

הוא חזה שאחת מארבע החברות הללו תרכוש בשנים הקרובות את המונדיאל, מארץ 'טירוף או הסופרבול.

גאלווי אמר כי התקשורת הישנה אומצה על ידי ארבעת הגדולים, אך בחודשים האחרונים "התולעת התהפכה" וכי אנו מחפשים תירוצים לכעוס על טק. הוא דיבר על האשמות של החברות הללו כעת בהימנעות ממס, בדחיפת חדשות מזויפות ובהיותן מונופולים. הוא כינה את אמזון "דארת 'ויידר של התעשייה", ואמר שעם הודעה לעיתונות בלבד היא יכולה להרוס את הענף. הוא ציין שזה מה שגרם לירידה מאסיבית בשווי השווי של קרוגר כאשר אמזון רכשה את Whole Foods.

גאלווי סיכם באומרו שהטכנולוגיה אמורה להיות 90 אחוז לטובת האנושות ו -10 אחוזים לערך כלכלי, והזכירה דברים כמו פרויקט מנהטן ומשימת אפולו. כעת, הוא אמר, "היחס הזה התהפך", ובמקום זאת הטכנולוגיה משמשת בעיקר למכירת מוצרים.