וִידֵאוֹ: Formação: Sub-17 - Sporting-FC Porto, 2-0 (CNJB, 3.ª fase, 4.ª j, 20/04/19) (נוֹבֶמבֶּר 2024)
מי לא חווה את האתגרים שמגיעים עם ממגורות החברה? ככל שארגונים צומחים, מנהיגים צריכים לשמור על צוותים בתקשורת ורודפים אחר אבני דרך משותפות. התהליך דורש ניסויים מתוכננים כמעט מכל חבר בצוות - יצירתי, טכני ואחר.
רמת תיאום זו לא מתרחשת סתם. זה בא מתכנון מדוקדק, בשילוב הכלים והתשתית הנכונים לתקשורת חוצה תפקודים. אם אתה מנהיג שמחפש טיפים להחזרת הארגון שלך, בדוק את ארבע הדוגמאות הבאות להצלחה.
1. Slack משתמש בפלטפורמת שיתוף פעולה ותקשורת פתוחה.
בזכות המובייל, ארגונים וצוותים נמצאים בקשר מתמיד. עם זאת, צוותים עדיין נופלים במלכודות תקשורת מוטעות ונאבקים לחלוק מידע באופן פנימי. זהו פרדוקס בו חדשנות מניעה את אותם נתונים הגורמים לצוואר בקבוק ארגוני. במקביל, אנשים מעבירים את טווחי הקשב שלהם למודלים של צריכת News Feed המאפשרים לצרוך צינור מידע עצום ומגוון - תהליך שמביא לקישוריות ומודעות נמוכה למגע.
אם אתם מחפשים דוגמא לעקוב, אל תסתכל רחוק יותר מ- Slack Technologies, יוצרי Slack, תוכנת ניהול הפרויקטים ושיתוף הפעולה בה 500, 000 אנשים משתמשים. Slack משתמש בתמהיל של הודעות אוטומטיות ומופעלות על ידי בני אדם כדי לשמור על צוותים בתנועה, עם זרם מידע קבוע. השיחות מתרחשות על פני מכשירים ומשתלבות עם כלים מרובים. ניתן להחזיר את ההיסטוריות הרפויות לספרי-יד של עובדים, כך שהידע לעולם לא יבזבז. התוכנה ניתנת להתאמה אישית לזרימות עבודה ייחודיות של צוות; אין שני יישומים זהים.
"התקנת Slack עצמה של החברה העבירה 30, 000 הודעות, שהתפשטו סביב כ -200 ערוצים כמו גם הפעלות פרטיות", כתב הארי מקראקן ל- FastCompany. "9, 000 מההודעות הללו נשלחו על ידי 97 עובדי Slack; השאר היו התראות אוטומטיות שהועברו באמצעות שילובים עם כלים אחרים, כגון מעקב הבאגים של החברה."
ככל שמרווח ממשיך לגדול, כך גם המורכבות סביב האופן בו אנשים משתמשים בפלטפורמה כדי לשתף פעולה. שימו לב לדרכים היצירתיות הרבות שאנשים משתמשים בכלי.
2. Adobe מביאה דמוקרטיזציה של תהליך הניסוי שלה.
בשנת 2014 עודדה אדובי מערכות שיתוף פעולה בתוך הארגון שלה באמצעות מימון של יותר מאלף ניסויים עסקיים. ענקית התוכנה הכירה בצורך להציף רעיונות חדשים ולתת להם מגרש משחק ברמה, והשיקה תוכנית פנימית בשם Kickbox כדי לתת לעובדים את המשאבים הדרושים כדי לרדוף אחרי רעיונותיהם. משאבים אלו מגיעים בצורת ערכות, עם כרטיסי אשראי שאושרו מראש לכל עובד.
קיקבוקס מבטל את ההקלטה על ידי מתן אפשרות לעובדים להמשיך בהנחיות עסקיות שנמצאות בהן מעניינות, ללא לחץ האחריות. כדי להבטיח את יעילות התוכנית, אדובי הציבה את Kickbox בתהליך בדיקה קפדני בארגון שלה. תהליך זה כלל פריסה בקבוצות קטנות, מדידת רמות הניסוי ובדיקה רציפה בשלב מוקדם. משם, אדובי ביצעה התאמות כאשר החברה החלה בתהליך פריסת התוכנית במלואה.
כיום, קיקבוקס קיימת כמערכת עצמאית שעברה סטנדרטיזציה כדי לענות על הצרכים של כל ארגון או צוות בודד. אתה יכול לנסות זאת בעצמך מכיוון שהתוכנית הייתה זמינה לציבור באמצעות רישיון קוד פתוח מאז 2014.
3. שדות תעופה בדובאי מגדירים מחדש גישות פנימיות למנהיגות.
בעוד שמנהיגים ארגוניים רבים מעדיפים עדיפות לשיתוף פעולה, מעטים ברורים לגבי הדרך המעבירה אותם מתיאוריה להוצאה לפועל. שדות התעופה של דובאי, המחזיקה ומנהלת את ההפעלה והפיתוח של שדות התעופה של דובאי אינטרנשיונל (DXB) וגם של אל מקטום (DWC), מתמודדת עם אתגר זה על ידי התמקדות ראשונה בהנהגתו.
תהליך זה לא היה קל כפי שמצביעה רבקה ניוטון, פרופסור בבית הספר לכלכלה בלונדון. המטרה לאחד 43, 000 עובדים סביב יעדים ומדדים משותפים, ואמפתיה של לקוחות היא כזו הדורשת השקעת משאבים קיצונית. ניוטון מסביר עוד כי שדות התעופה של דובאי משקיעים בארבעה תחומי מיקוד עיקריים:
א. קביעת עדיפות לאינטרסים מעל עמדות. שדות תעופה בדובאי נוקטים צעדים כדי להבטיח כי כל היעדים האישיים יתאימו לסדרי העדיפויות והאינטרסים של הארגון. באופן זה, צוותים יכולים להתמקד ביעדים שלהם תוך הקפדה כי יוזמות כוללות חברות יתקדמו.
ב. יצירת תרבות מנהיגות חובקת למידה. שדות תעופה בדובאי מעודדים מנהיגים לא רק להוביל אלא לפתוח את עצמם כיעדים להשפעתם של אחרים. בנוסף לשיתוף תובנות וקביעת כיוון, מנהיגים מעודדים ללמוד.
ג. הגדרת תפקידים. מאחורי כל יוזמה עסקית מבריקה עומד תהליך חכם עוד יותר. לשם כך, שדות תעופה בדובאי מעודדים את המנהיגים להגדיר תפקידים ואחריות לפני כן, כך שכל חברי הצוות יוכלו לראות בקלות את הדרך הקדימה.
ד. שיתוף והכרה באשראי. קשה לעובדים להרגיש שהם חלק מצוות כשלא מקבלים אישור על עבודתם. זו הסיבה ששדות התעופה של דובאי מעודדים את המנהיגים לחלוק אשראי ולמצב יוזמות כפי שמונעים על ידי צוותים ולא על ידי יחידים.
מנהיגים צריכים להשקיע זמן בבניית צוותים, תזרימי עבודה, דינמיקה תפעולית ותמריצים העוזרים לחברי הצוות לעבוד קרוב יותר זה לזה. רמה זו של שיתוף פעולה דורשת חזון מוגדר בבירור המתחיל ברמה הביצועית.
4. ממשלת ארה"ב שוכרת אנשים יזמים - באמת.
דמיין שהצטרפת לארגון בן 233 שנה כמוביל מוצר או CTO. בעוד מספר שבועות, הבוס שלך מבקש ממך לפקח על יוזמה מורכבת הנוגעת בחייהם של כל אחד בארצות הברית. המועד האחרון שלך הוא שלושה חודשים ויש לך אפס הזדמנות לדחוף לאחור מכיוון שאתה בונה את חילופי ביטוח הבריאות הפדרליים. איך אתה מתקדם?
אם עקבת אחרי ההשקה בשוק ביטוח הבריאות, אתה יודע שתרחיש זה היה אמיתי. הקבוצות אבדו, בסכום זה עם זה, ורדפו אחר כיוונים במקביל. התוצאה הסופית הייתה אתר שלא עבד.
ממשלת ארה"ב יודעת שיש מקום להשתפר ומבינה שתהליכים בריאים מתחילים אצל אנשים חכמים. זו הסיבה שממשל אובמה שוכר באופן פעיל אנשים יזמים, אנשים שאינם חוששים להסתכן, לשאול שאלות קשות ולדרוך על בהונות ארגוניות. הגיוסים החדשים נוטים לבוא מעולם הסטארט-אפ ובלי ניסיון ממשלתי מועט או ללא. אבל המומחיות והעקשנות שלהם הם בדיוק מה שהממשלה צריכה.
"סטארט-אפ התגנבות" של ממשלת ארה"ב הוא סיפור שעדיין מתפתח. המשגיח כדי לראות כיצד היוזמה נפרשת.
מחשבות אחרונות
שיתוף פעולה לא קורה רק; זהו תהליך הדורש תכנון מדוקדק בכל הרמות הארגוניות. זה יהיה קשה, אתה הולך לפגוע בחסימות דרכים, ותצטרך ללכת בשיחתך. לא משנה תפקוד משלך, סמוך על השראה מצוותים וחברות אחרות שנמצאים בדיוק במקום שאתה נמצא כעת, שיעזרו לך.
