וִידֵאוֹ: Zona 5 feat Landrick - Segunda Mão (Video Oficial) (נוֹבֶמבֶּר 2024)
לאחר שגייסה מימון של 28 מיליון דולר מבעלי ההון סיכון המובילים (VCs), שארת'רו נמצאת בדרכה להגיע לאבן דרך הכנסה שנתית של 100 מיליון דולר, בנתה את בסיס הלקוחות שלה ליותר מ -400 אתרים ואפליקציות, והגדילה את הצוות שלה ל -170. החברה היא, לכל הדעות, "יקיר" בעמק הסיליקון עם אימוץ וצמיחה חזקים של לקוחות.
מה שצופים מזדמנים אולי לא מבינים הוא שלפני כמה שנים קצרות המודל העסקי של שארת'רו לא היה קיים. כאשר מהנדס התוכנה רוברט פאן (בתמונה למעלה) התחבר עם מייסדו המשותף דן גרינברג בשנת 2007, הוא ידע שיש הזדמנות מתפתחת לסוג חדש של טכנולוגיית פרסום מקוון וכי יש לו את היכולות להוביל את פיתוחו. אבל הייתה בעיה אחת גדולה: איש בתעשיית השיווק הדיגיטלי לא ידע מה צריכה להיות טכנולוגיה זו.
במשך ארבע שנותיה הראשונות בעסק, ניווט שארת 'בתקופה של אי וודאות קיצונית. רק בשנת 2011 החלה תעשיית המודעות להשתמש במונח "פרסום מקומי" כדי לתאר את הצעת הערך של שארת'רו.
המאוורר ידע שהשלמות אינה התשובה ליצירת מוצר שבסיס הלקוחות של שארת'רו באמת רצה. במקום זאת, הוא הבין שההצלחה תגיע מצעדים קטנים, מצטברים, שיעלו על פוטנציאל הכישלון. להלן השיעורים שלמד פאן במהלך הדרך.
1. קח את הזמן ללמוד לפני שאתה בונה משהו
כ- CTO מתחיל, מאוורר נוקט בצעדים מדוקדקים למקסום המשאבים בכל שלב בהתפתחות החברה. אחת הדרכים שהוא מבטיח יעילות תפעולית היא לתעדף את הצורך ללמוד מעל כל לחץ לבנות.
מאוורר וצוותו הסתמכו על מסגרת עסקית בשם Lean Startup המסייעת לעסקים לנקוט צעדים קטנים, דרך למידה וניסויים עקביים, להשגת יעדים עסקיים גדולים. בכך שתקדיש את הזמן ללמוד קודם, חברות סטארט-אפ יכולות לעקוף את אי הוודאות על ידי איסוף נתונים על יוזמות חדשות מוקדם יותר.
"בהתחשב בכך שבנינו סוג חדש של טכנולוגיה בענף חדש, היה פוטנציאל רב לבזבוז זמן וכסף", מסביר פאן. "במיוחד בשלבים המוקדמים ביותר של החברה, היינו זקוקים למהנדסים שלנו כדי להקדיש זמן רב יותר ללמוד על צרכי השוק שלנו לפני שקופצים פנימה ובונים."
בימים הראשונים של בניית הצוות שלו, פאן הבין שזה יהיה קשה יותר ממה שהבין בתחילה ליצור סביבה שתומכת בתהליך למידה זה. עם סטארט-אפים דומים שהפעילו לחץ עצום על הצוותים שלהם לבנות, פאן רצה ליצור תרבות שעשתה את ההפך הגמור.
"צוות המנהיגות שלנו בחן את האתגר הזה בכמה אופנים", אומר פאן. "ראשית, רצינו לוודא שיש לנו את התהליכים כדי לעודד את הצוותים שלנו לבצע ניסויים ולבחון את רעיונותיהם. כמנהיגים, אנו דואגים גם לגלם באופן אישי את התהליכים שהוצבנו - גם אם אנחנו מרגישים מתוסכלים ומגרדים לבנות, אנחנו מתאפקים."
בהעסקה, מאוורר מחפש גם מהנדסים עם מחשבות סקרניות. במקום לחפש "מפתחי רוקסטאר" הוא מחפש אנשים שאמפתיים, עקשניים, מודעים לעצמם ומחויבים לשאול "מדוע?"
"אם הייתי רוצה שמהנדסים יפרשו מפרט, הייתי ממקם על הכל במיקור חוץ", אומר פאן. "אני רוצה שהמהנדסים יספקו את הידע והמומחיות בכדי להניע את המוצר קדימה."
2. הפוך את דרכך לחוסר וודאות
עבור חברות רבות שינויי כיוון פתאומיים הם סימן לאי התארגנות ואי סדר, גם אם יש הסבר ברור מדוע חברה צריכה להחליף הילוכים. במקום לנקוט בקפיצות גדולות, שארת'רו מתמודדת עם אתגר גדול והזדמנות שוק עם סדרה של צעדים קטנים מאוד.
"שינויים הם מצטברים על פי השלבים הבאים של המוצר שלנו, " אומר Fan. "הדבר הגדול הבא שאנו מתמודדים בו, למשל, הוא כיצד לקבל אימוץ רחב יותר של אחד המוצרים שלנו."
זו הסיבה שמאוורר מערב צוותי הנדסה כבר בשלבים המוקדמים של פרויקט - גישה שאינה אינטואיטיבית לתרבויות הנדסיות רבות שבהן מנהלי המוצר או הצוותים העסקיים צריכים להגדיר ולהאציל מפרט פרויקטים.
"אנו כוללים מהנדסים בתהליך האידיאה", אומר מאוורר. "במקום סתם שמנהל מוצר ירק 'סיפורים' שכל המהנדסים יכתבו, אנו נפגשים כדי לזהות אבן דרך ספציפית אחת. לפני שנכתב הסיפור, מהנדסים מוטלים לזהות את הבעיה העסקית ולגלות מה הפיתרון. עשוי להיות."
התהליך השיתופי הזה מסייע לצוות ההנדסה של שארת'רו להרגיש בנוח יותר עם אי וודאות ושינוי בתוך הארגון.
3. הרשה לעצמך לטעות אך בצע תיקונים במהירות האפשרית
מאוורר יהיה הראשון להודות שכשהוא התחיל לנהל את צוות ההנדסה שלו, הוא לא היה מושלם. ראשית, הוא שכר מהנדסים שהיו בדיוק כמוהו - מקרה קלאסי של יותר מדי חברות התעסוקה.
"בסופו של דבר יותר מדי אנשים ניסו לעשות את אותו הדבר בדיוק", אומר פאן. "אבל עכשיו, התכונות שאני שוכרת עבורן קשורות פחות לכמה שהאדם יכול להיות דומה לי ויותר בקווי השאלה האם האדם הזה מתיישר עם ערכי הליבה של החברה."
יתרה מזאת, פאן מסביר כי היו רגעים בתהליך הצמיחה של שארת'רו כאשר הוא זיהה צורך לחזור לאחור ולעבור מסלול נכון.
"בשלב מסוים מנהלי המוצרים שלנו נהגו כמו מנהלי פרויקטים והמהנדסים שלנו עקבו אחר הוראותיהם באופן עיוור", אומר פאן. "הבנו די מהר שזרימת עבודה זו מגבילה את היכולת שלנו לבנות מוצר חדשני וחדשני."
מאוורר מסביר שהשיעור הגדול ביותר שלמד הוא כמובן לתקן בעיות אלה מוקדם, לפני שהתסמינים הופכים למגפות מן המניין. לעיתים קרובות, ככל שקנה מידה של ארגון, תהליכים יינעלו באבן. שינוי הופך לרשת נעילה.
"צוותי עסקים והנדסה צריכים לעבוד יחד כדי להתאים את האחריות שלהם", אומר Fan. "הצלחה בהנדסה מתחילה בהבנת הערך של אנשים - להיות מודעים לעצמם, להקשיב ללקוחות שלנו ולמצב את כל חברי הצוות כמייצגים את חזון החברה."
