מדוע דומינו'ס היא כיום חברת טק שמוכרת פיצה

הטכנולוגיה הדיגיטלית הופכת חברות מכל הסוגים, החל משחקנים תעשייתיים כמו GE ומונאנטו ועד קמעונאים כמו דומינו. בשבוע שעבר השתתפתי בכנס Agenda 16 של IDG, בו דנו מנהיגים טכניים מארגונים גדולים רבים כיצד החברות שלהם משתנות, ואיך להוביל שינוי כזה. להלן כמה קטעים מעניינים יותר:

דומינוס

התרשמתי במיוחד מהשינויים אצל דומינו, חברת הפיצה. דניס מלוני, הממונה על הדיגיטל הראשי, הסביר את המסע בן החמש שנים של החברה להשגת מחצית מההזמנות שלה ברשת, והגיע לשיאו עם השקת חבילת ההזמנות של AnyWare של AnyWare.

התהליך התחיל בשנת 2008, אז היה ברור ש"לקוחות פיתחו זלזול במוצר שלנו. " בתחילת 2010 השיקה החברה פיצה חדשה, עם קמפיין שיווקי סביב האופן בו החברה ידעה שהפיצה הישנה גרועה, ואיך זו הייתה התחלה של "מהפך פיצה". זה היה יותר ממכירות, וזה היה גם על אופן הפעולה של החברה; דומינו הפכה לחברה "כנה באכזריות". לדבריו החברה מבינה שמדובר בעבודה שמתבצעת, ודוגל בפילוסופיית חדשנות של ירי לדברים גדולים.

ואז החליטה החברה שבמקום להיות חברת פיצה שיש לה טכנולוגיה, היא תהפוך לחברת טכנולוגיה שמכרה פיצה, במטרה למכור 50 אחוז מהפיצות שלה באמצעות מכירות דיגיטליות עד 2015.

הצעד הראשון היה להתמודד עם הארגון. לשם כך אמר כי קבוצת CMO האחראית על פרסום ושיווק וקבוצת ה- CIO האחראית על טכנולוגיית המסחר האלקטרוני נדרשת כדי לעבוד יחד כצוות אחד. לחברה היו שני זכיות מוקדמות - פיצה Tracker של דומינו, כך שהצרכן יכול היה לדעת מתי הפיצה בתנור ומתי היא בדרך; ו"בונה פיצות "חזותי. אלה היו שתי הצלחות של חווית צרכנים וזכיות טכנולוגיות עבור החברה.

השלב הבא היה לשנות את התשתית, שהתחילה ביצירת "פרופיל פיצה", למעשה לאפשר ללקוחות לשמור העדפות, פרטי תשלום ומיקום, תוך מעבר מ- 25 קליקים לחמישה קליקים.

השלב הבא היה הצבת הלקוח. זה כלל תוכנית שיווקית המבוססת על שקיפות, כולל פרסום עדכון בטוויטר בדף הבית שלה שכלל כל ציוץ - חיובי או שלילי; מעבר מתמונות אוכל מקצועיות לתמונות של פיצות בפועל, שנשלחות לרוב על ידי לקוחות; פרסום תגובות מטוויטר על שלט חוצות בטיימס סקוור "טוב, רע או מכוער;" והכנסת מצלמות לחנות של דומינו עם עדכונים ברשת, כך שלקוחות יוכלו לראות מה קורה בחנות. המטרה הייתה לבנות אמון ונאמנות, הן עבור הצרכנים והן בתוך החברה.

דומינו השיקה לאחרונה את פלטפורמת ה- AnyWare שלה, החל מדום, עוזר וירטואלי להזמנה, אותו תיאר מלוני כאפליקציית הקול המשולבת ביותר בפלטפורמת מסחר אלקטרוני. זה מאפשר להזמין דרך פורד סנכרון, סמסונג SmartTV (כולל יכולת מעקב), שעונים חכמים (חלוק, אנדרואיד, iOS), ציוצים ו- SMS, באמצעות אימוג'י. כל זה כלל הרבה טכנולוגיה, כמו המרת הודעות טקסט למערכת הזמנת קופה של החברה, כמו גם הפיכתה של דומינו לאחת החברות הראשונות שעסקו במסחר אלקטרוני בטוויטר. לאחרונה השיקה החברה את ההזמנה דרך Amazon Echo. כל זה הוביל לקמפיין שיווקי שהתבסס סביב טכנולוגיה זו.

לאחר חמש שנים של עבודה, אמר מלוני, החברה עושה כעת 2 מיליארד דולר בסחר אלקטרוני, יותר ממחצית מכירותיה ורואה גידול במכירות דו ספרתיות מזה שש שנים. כעת, החברה בנתה מכונית עם גב תנור לפיצה. הוא אמר כי דומינוס הייתה "רק חברת פיצה", אלא גם חברת שיווק וטכנולוגיה, מכיוון ששום חברה כבר אינה דבר אחד.

מונסנטו

ג'ים סוונסון, מנכ"ל מנכ"ל מונסנטו, דיבר על הצורך בטכנולוגיה דיגיטלית שתתמוך בפריון מוגבר של מזון, שלדבריו הוא הכרחי כדי לתמוך באוכלוסייה העולמית הגוברת, מכיוון שפחות אדמות יהיו זמינות לשימוש חקלאי.

הוא דיבר על כך שיש לחברה "גישת מערכות" המשתמשת בגידול, ביוטכנולוגיה, הגנת יבולים, מדעי נתונים וביולוגיות כדי להגדיל את תפוקת המזון, ואמר שהיא מאמינה שאנחנו לא רק יכולים להגדיל את תפוקת המזון, אלא גם להחזיר 160 מיליון דונם ל הטבע עד 2060.

סוונסון אמר כי החברה חושבת במונחים של שלושה "אופקים" לחקלאות דיגיטלית. השלב הראשון הוא פרודוקטיביות דיגיטלית לעסקי הליבה הקיימים, כמו לשים חיישנים על טרקטורים או להשתמש ב"צינור חיזוי "בו הוא יכול לדמות את ההשפעה של זרעים שונים בסביבות שונות. השלב הבא הוא הכניסה לעסקים צמודים, כמו שימוש בנתונים שהיא אוספת כדי לספק מוצרים ושירותים חדשים; והאחרון הוא ליצור ערך מערכת אקולוגית רחבה יותר.

מפתח לכל זה הוא שימוש באנליטיקס להרחבת הידע שיש לחקלאים, מהזרע וכלכלה עולמית. זה מתחיל בקונספט שנקרא "חקלאות מדויקת", המשתמש בתוצאות מיפוי השדה, הבנה של הזרעים והציוד המשמש והמלצות להגדלת התשואה. (שמעתי דברים דומים מג'ון דיר בקונגרס העולמי לנייד בחודש שעבר.)

הוא דיבר על הגדלת ערך בעלי המניות, תפוקת העובדים, השפעה חברתית וערך הלקוחות, והתעניינתי במיוחד במחשבותיו על השימוש בדיגיטל כדי להגיע לחקלאים, ובמיוחד למאות אלפי החקלאים בשווקים מתעוררים.

GE

Neeraj Vijay, CIO של GE Flow וטכנולוגיות תהליכים, 1.2 מיליארד דולר של GE Oil & Gas, הסביר את FastWorks, תוכנית החדשנות של החברה, ומדוע כישלון חשוב כדי להיות מסוגלים להשתנות במהירות. בנוסף להיותו מנכ"ל מנהל עסקים, הוא משמש כמאמן FastWorks עבור GE, אותו תיאר כחלק בלתי נפרד מהשינויים ב- GE. הוא ציין כי החברה הכוללת, שחושבת את עצמה כ"סטארט-אפ בן 124 שנים ", מתכננת לקבל הכנסות דיגיטליות של 10 מיליארד דולר עד 2020.

ב- FastWorks המיקוד הוא על חדשנות, כולל לימוד כיצד להיכשל. שום פרויקט לא גדול מכדי להיכשל, אמר ויג'יי. "אנחנו רוצים להיכשל מהר ככל האפשר, מוקדם ככל האפשר וללמוד מזה", אמר. המטרות הכוללות כוללות ביצוע דברים מהר יותר, בדיקת ההנחות שלך, שמירה על הלקוח במרכז, קנה מידה של פתרונות בכדי להניע הצלחה ועבודה שיתופית יותר. לדבריו, הדבר מבוסס על עקרונות Lean Startup, אך באופן GE, ואינו תוכנית נפרדת אלא במקום מסע ליצירת "תרבות של ניסויים".

לדבריו, ההתמקדות בכישלון מהיר היא מעבר של 180 מעלות מתהליך Six Sigma ליצירת מוצרים איכותיים שעבורם GE ידוע מזה 50 שנה.

הוא הראה את מסגרת FastWorks, את הדרך בה החברה חושבת על התהליך. זה כרוך בקפיצת הנחות אמונה; יצירת "מוצר מינימלי בר-קיימא"; פיתוח מדדי למידה; החלטה להסתובב או להתמיד; איסוף צרכי הלקוח; ויצירת פיתרון פוטנציאלי.

החלק העיקרי כאן הוא שיש המון רעיונות, אבל מה שחשוב זה ליצור משהו שניתן לבדוק, עם מדדים אמיתיים, כך שתוכלו להחליט אם להמשיך להשקיע בפרויקט, או להסתובב ולשנות כיוון.

לדוגמה, הוא תיאר מושג לניהול רכב גז טבעי דחוס, שיכול למדוד קילומטראז ', זמן נסיעה בבטחה ומידע על תחזוקה, הכל מכוון לנהג. אבל לאחר שפיתחו גרסה מהירה מוקדמת, הם הראו אותה ללקוח מפתח שהסביר שזה מגניב אבל לא פתר את הבעיה האמיתית, שהיא ניהול צי.

במסגרת ה- IT הוא דיבר על שימוש בתהליך זה בהפצת מערכת ERP. במקום לעבור על המערכת כולה בבת אחת, הוא דיבר על הפעלה אירופאית שהופעלה תחילה למוצר אחד עבור לקוח אחד, ואז התרחב לשאר הפונקציות, עם ארבע קיצוצים שונים.

בנוסף, הוא דיבר על כך שבמקום סקירת ביצועים שנתית, GE עוברת למערכת בה כל אחד יכול לספק משוב "לשקול או להמשיך" בכל נקודה שהיא, מה שמוביל לשיפור מתמיד של הביצועים.

בסך הכל, הוא אמר לקהל לאתגר את הדרך בה אתה עובד, להקשיב ללקוחות שלך ולא לפחד להיכשל. השאלה הגדולה, הוא אמר, היא "האם אתה רוצה להפריע או להיות המשבש?"

מרק

ג'יימס קירלו, AVP IT Planning and Innovation, Merck & Co., אמר כי החברה שלו עשויה להיות חמש שנים מאחורי Monsanto ו- GE בכל מה שקשור לשינוי הדיגיטלי השלם של הארגון כולו, אך אמר שהיא מחויבת לשנות, כחלק מ" מסע מאינטגרציה לבידול."

מבחינה היסטורית, אמר, ארגון הבריאות האנושי במירק פעל יותר כרב לאומי, עם 100 חברות שונות במקום כארגון גלובלי יחיד, ולעיתים קרובות נתפס ה- IT בעיקר כמרכז עלויות.

החברה העבירה את הארגון באופן מהותי, תוך שימת דגש רב יותר על איך הטכנולוגיה יכולה לשפר את השורה העליונה של הארגון, במקום רק לחשוב על עלויות בשורה התחתונה.

לדבריו, מדובר בשלוש משמרות. הראשונה הייתה התמקדות בפריון ארגוני, במקום השקעות מושתעות בחטיבה כזו או אחרת. השנייה היא מעבר מ"פרודוקטיביות מבוססת-תהליכים "ל"פרודוקטיביות מבוססת-מידע", כולל שימוש טוב יותר ויותר מחלחל באנליטיקה. לדבריו, החברה לא הייתה עתירת מידע במיוחד, אך סביר להניח שהיא תעשה זאת בעתיד בגלל "חולה שנראה לעין יותר ויותר" באמצעות טכנולוגיות כמו מקליטי רפואה אלקטרוניים, לבישים וסנסורים ביולוגיים, גנומיקה ומיקרוביומות. השינוי השלישי היה מיקוד חדש בהישג הטווח והטווח של ה- IT, מתוך מחשבה לא רק על עובדים המשתמשים במערכות IT, אלא גם על חולים, רופאים וספקים. זה דורש פורטפוליו שונה של יישומים, ושינוי ממבט מרכזי לעובד למיקוד מערכת אקולוגית.

זו הייתה אסטרטגיה טובה, הוא אמר, אך לחברה לא היה את המבנה שיוכל לגרום לה לעבוד, כאשר עובדי IT מפוזרים בכל רחבי הארגון, וחלק גדול מהעבודה במיקור חוץ. מרק עוברת למודל עם שלושה רכזות גדולות לעובדי IT, בברנצ'בורג, ניו ג'י, סינגפור, ומתקן חדש בפראג. לפני כן, הוא אמר, רק 20 אחוז מעובדי ה- IT היו באזור המרכזי הזה; עכשיו זה 60 אחוז וזה שפר את הפרודוקטיביות.

Ciriello אמר להציע שמרק יהפוך בין לילה לארגון מונע נתונים הוא עניין של ממש, אך החברה מתמקדת יותר באנליטיקה, תוך שימוש בנתונים פנימיים וחיצוניים כאחד. יחד עם זאת היא עובדת על שינוי מערכות ארגוניות. כל זה דורש שינוי תרבותי עצום עבור עובדים רבים, הוא אמר, ויתרון אחד בהרכבת אנשים כולם, כמו באזור המרכז בפראג, היה יצירת סביבה לשינוי.

FCC

התעניינתי במיוחד מהטרנספורמציה האדירה בנציבות התקשורת הפדרלית, כפי שהוסבר על ידי המנכ"ל דיוויד בריי. הוא הגיע ל- FCC בסוף 2013, והצטרף לארגון שהיה לו 9 נציגי מנהל עסקים בשמונה השנים הקודמות, והיו לו 270 מערכות עבור 1, 750 עובדים, כאשר המערכת הממוצעת הייתה בת 10 שנים, ו -85 אחוז מתקציב ה- IT עומד לתמוך. מערכות מורשת. שנתיים לאחר מכן, ל- FCC אין כיום מערכות על בסיס ההוצאה, והיא מוציאה רק 50 אחוז מתקציב ה- IT על מערכות מדור קודם.

"הדבר החשוב ביותר שמנהל משא ומתן עושה הוא לא יעילות, " אמר בריי. "זו זריזות." הוא אמר שמטרותיו ב- FCC לפי סדר היו זריזות, גמישות ואז יעילות.

הוא ציין כי נושא ההתמודדות עם מערכות מורשת הוא נושא שכל ארגון יתמודד איתו. אפילו לחברות סטארט-אפ של היום יהיו מערכות מורשת בעוד חמש שנים, לכן שיפור מתמשך חשוב.

שינוי אחד גדול עבר את כל המערכות לענן הציבורי או לספקי שירותים. עם 400 איש בתחום ה- IT, הוא אמר שאין לו את אנשי הביטחון לעמוד באיומים של מדינת לאום. לספקי ענן ציבוריים גדולים יש יותר אנשי אבטחה, ולכן הם מציעים יכולת עמידות טובה יותר, אמר.

היו לו כמה רעיונות מעניינים להתמודד עם שינוי בארגון טכני. יכולת המגוון מנצחת, אמר, וציין כי יש חשיבות רבה בכישורים שונים, אך אמר שזה עובד רק אם לכולם אותן מטרות. הוא דיבר על "כוח הקצה" ועל האופן בו הניהול מלמעלה למטה היה יעיל, אך נכשל בעולם המשתנה במהירות, כך שאתה צריך להעצים עובדים בקצה. כדוגמה, הוא אמר, הוא יצר 18 "פנים-פרנרים" שקיבלו הרבה יותר אוטונומיה בניהול ובבזבוזים מבעבר. והוא דיבר על כוחה של מערכת אקולוגית, והבנה שלא צריכים להיות פרויקטים בתחום ה- IT, אלא פרויקטים עסקיים או ארגוניים.

הוא ציין כי שינוי אינו קל, ועודד את המנהיגים לחשוף ז'קטים. בשורה התחתונה, אמרו: נציגי משא ומתן צריכים להיות ולאמץ "סוכני שינוי".