תוכן עניינים:
וִידֵאוֹ: Deloitte CIS IDO Summit (נוֹבֶמבֶּר 2024)
יותר מ -70 אחוז ממנהלי המידע הראשי (CIO) מאמינים כי התאמת פעילויות טכנולוגיות מידע (IT) לאסטרטגיות עסקיות היא קריטית להצלחתם האישית, כך עולה ממחקרים שנערכו לאחרונה על ידי חברת הייעוץ הטכנולוגי Deloitte. על מנת להשיג התאמה זו, על המנמ"רים להמציא באופן יזום פתרונות לטיפול באתגרים עסקיים ולא להסתפק בתפקיד טכנולוגי ריאקטיבי מסורתי יותר.
באותו מחקר, 50 אחוז מהנמ"רים זיהו ביצוע אסטרטגי אישי כגורם מרכזי בשאלה אם המנהל המנהל הצליח למצוא הצלחה בתפקידו או לא. כדי להיחשב כמוצלחים בקטגוריה זו, נציגי רשות המנהלים אמרו באופן גורף שהם חייבים לספק סביבת IT אמינה, עקבית, ניתנת להרחבה ובטוחה לארגונים שלהם. לרוע המזל, רק 10 אחוזים מהנשאלים אמרו כי אבטחה היא בראש סדר העדיפויות העסקי, מה שאומר שיש פחות משאבים המוקדשים לפן הרביעי בביצוע אסטרטגי זה מכפי שמפקחי ההנהלה מאמינים שצריך להיות.
כמעט מחצית (47 אחוזים) מהנשאלים אמרו כי יכולתם לטפח חדשנות ושיבוש - באמצעות גישות טכנולוגיות חדשות להעלאת ערך לעסק ולקוחות - היא קריטית להצלחה. מאפיין זה דורש ממנהלי משא ומתן המנהלים לפתח יעד חד משמעי להענקת ערך עסקי ולבירור ברור כיצד להשיג יעדים אלה. לרוע המזל, רק אחד מכל שלושה נציגי משא ומתן מאמין שמדובר ביכולת אפשרית בארגון שלהם.
גיוס וניהול ביצועי עובדים הוא פן חשוב נוסף בניהול חטיבת טכנולוגיה מצליחה. ארבעים וחמישה אחוזים מהנמ"רים אמרו כי עיסוק, הנעה ורכישת כישרון הוא קריטי להצלחתו של ה- CIO. לרוע המזל, הדו"ח מצביע על כך כי נציגי המינהל מאמינים שעליהם להתגבר על ציפיות נמוכות של עובדים ועסקים, ומסורת של ביצועים בינוניים, בכדי להצליח.
מה הופך CIO למוצלח?
דלויט מצאה כי 1, 200 המנמ"רים שנסקרו לדו"ח פחות מהורהרים, מכוונים למערכת יחסים, חסרי סיכון ומכוונים מאשר בכירים ברמת C בתחומים אחרים, על פי קריטריונים שנבחרו באופן עצמאי. הנתונים גם מראים כי אנשי ה- CIO הם יותר טכניים, אוריינטציה חזותית, סובלני עמימות ותחרותיים יותר מאשר עמיתיהם ברמה C.
המנמ"רים אמרו לדלויט שהם כיום מתמקדים בעיקר בבניית צמיחה, שיפור ביצועים, הפחתת עלויות עסקיות וניהול אבטחה. עם זאת, נציגי המנכ"ל מאמינים כי סדרי העדיפויות העסקיים של הארגון שלהם אינם בהכרח תואמים את מה שמאמין חטיבת הטכנולוגיה הטובה ביותר עבור החברה. סוגיה זו בדרך כלל מתעוררת מכיוון שארגונים רואים ב- IT כצוות מגיב שצריך לפתור סוגיות קיימות ולא צוות שצריך לפעול באופן פעיל אחר פתרונות לבעיות עתידיות. בנוסף, כאשר העדיפויות העסקיות משתנות, על המנמ"רים להיות מסוגלים להתמודד עם המשמרות הללו ללא קשר למעמקים שאליהם השקיעה ה- IT בעדיפויות עסקיות קודמות.
הדחיפה הדיגיטלית
על פי הדו"ח, כיוון שהמיקוד של הארגון בטרנספורמציה דיגיטלית בקצה האחורי וגם בצד הצרכני, חשוב כי מנהלי מערכות ההנהלה יובילו את הדחיפה. יש להתמקד בראש ובראשונה במפקדי ניהול מערכות מידע בחיבור רעיונות ופתרונות ברחבי העסק. CIOs יכולים לעזור בחיבור היבטים שונים של העסק על פני חוט דיגיטלי אחד על מנת לחדש ולפשט את המהפך הדיגיטלי של הארגון. הדוח משתמש באינטרנט של הדברים (IoT) כדוגמא לתחומים בהם ה- IT יכול לגשר על פרקטיקות מסורתיות שאינן דיגיטליות באמצעות טכנולוגיה מודרנית.
בנוסף, נציגי משא ומתן נדרשים לבנות מאמץ זה בתוך מחלקת ה- IT לפני שניתן יהיה לייצא אותו לשאר הארגון. במקום לעבוד עם יישומים, תהליכים ותקציבים מדור קודם, על ה- IT לחדש את ערימת ה- IT על מנת להשיג חיסכון בעלויות ולפשט את היכולת ליזום שינוי רחב ברחבי הארגון.
CIOs חייבים להוביל גם את החיוב ביחס לשותפויות חדשות עם ספקי טכנולוגיה. מה צריך לעשות בתוך הבית? אילו תהליכים צריך להיות במיקור חוץ? למי צריך להיות מיקור חוץ של התהליכים? על ה- CIO להמליץ באופן פעיל על תשובות לשאלות אלה ולסייע ביצירת שותפויות חדשות כאשר הארגון דוחף למנטליות ראשונה דיגיטלית, על פי הדו"ח.
