שינוי הארגון שלך להתמודדות עם טרנספורמציה דיגיטלית

בכנס אג'נדה שמעתי מספר מנהיגים של ארגונים גדולים מדברים על איך הם עזרו להפוך את החברות שלהם באמצעות טכנולוגיות דיגיטליות. אבל איך גורמים ל"טרנספורמציה דיגיטלית "שכזו? זה היה המוקד של מספר מושבים ופאנלים אחרים בכנס.

מרדית וואלן, סמנכ"ל בכיר, מנהלת IT, מחקר ותעשיה ופיננסים, עם IDC, אמרה כי למובילי IT יש שלושה תפקידים ספציפיים בהנעה לטרנספורמציה דיגיטלית: לחדש עם העסק כדי להניע מודלים עסקיים חדשים, לשלב יכולות דיגיטליות בתוך IT ארגוני מסורתי. ושילוב טכנולוגיות וטכניקות חדשות עם ה- IT עצמו.

כל אחד מאלה דורש מיקודים ספציפיים, אמרה. חדשנות מחייבת איזון מחדש בין כישרון IT וצוות העובדים, כולל פיתוח מומחיות בנושא מעורבות צרכנים ויצירת תרבות שנועדה ליצור זרמי הכנסה דיגיטליים רב-שכבתיים. שילוב דורש התמקדות בניהול שירותי IT וארכיטקטורה ארגונית כדי לתווך, לשלב ולסדר אספקת שירותי IT, תוך התמקדות בניהול תוכניות ופלטפורמות סטנדרטיות. התאגדות כוללת התמקדות בניהול שירותים, אך גם במיקור וניהול ספקים.

היא אמרה שמנהלי IT בדרך כלל צפויים להניע את המהפך הדיגיטלי של הארגונים שלהם, אך לעיתים קרובות הם מוחזקים על ידי אנשים, מערכות מורשת ותרבות. אפילו בתחומי ה- IT, היא אמרה, רוב האנשים הם "טקטיקאים" לעומת "חובקים".

וואלן דן במודל בן חמישה שלבים לקביעת היכן נמצאת החברה בהפיכתה הדיגיטלית של התהליכים העסקיים והמערכת האקולוגית שלה. "נגדים דיגיטליים" ישתמשו בטכנולוגיות, אך רק באופן אד-הוק. "חוקרים דיגיטליים" הם אופורטוניסטים, אך בדרך כלל העבודה שהם מבצעים היא פרויקט אחד בכל פעם. "נגנים דיגיטליים" הופכים את זה לתהליך שניתן יהיה לחזור עליו. "שנאים דיגיטליים" ניהלו את התהליך, והפכו אותו לחלק מהדרך בה הארגון עובד. לבסוף, "שיבושים דיגיטליים" ביצעו אופטימיזציה לתהליך.

היא עודדה את הקהל "להוביל בתלת מימד;" לחדש, לשלב ולשלב; ואמרו כי המנהלים צריכים להתמקד בפיתוח ארגוני IT וניהול כישרונות, ליצור "מעגל וירטואוזי" המעודד טרנספורמציה דיגיטלית.

עסקים זריזים ו- IT Bimodal

רבים מהנושאים הללו עלו שוב בפאנל שעסק ב"עסקים זריזים "בהנחיית מארח הכנס ג'ון גלאנט, SVP ומנהל התוכן הראשי של IDG.

גלנט שאל את חברי הפאנל שלו כיצד הם מאזנים בין שתי הגישות העיקריות למסירת תוכנה - "מפל" (שבו יחידות עסקיות נוטות ליצור מפרט מפורט, ו- IT מספק פרויקט שלם חודשים לאחר מכן) ו"זריזות "שם יש לעיתים קרובות" מינימום " מוצר בר-קיימא "שמקבל איטרציה מתמדת. הוא שאל על הרעיון הרחב של גרטנר "IT דו-מודאלי" בו פרויקטים וטכנולוגיות חדשות נעים במהירות מהירה, לעיתים קרובות בטכניקות "זריזות", אך מערכות ומערכות קודמות עוברות במהירות מסורתית יותר, לעתים קרובות תוך שימוש " תהליכים של מפל מים. עניין אותי לראות כמה מחברי הפאנל לא נמכרו ממש בקונספט הדו-מודאלי.

ראג'י ארסו, SVP, פלטפורמה ושירותים, אינטואיט, דיברו על איך צריך לבנות את הקצה והליבה יחד. היא אמרה כי דירקטורים ומנכ"לים דורשים יציבות וחדשנות כאחד. במקום זאת, היא אמרה, מה שאנחנו צריכים זה טרנספורמציה ארגונית כולה.

ג'וליה דייוויס, SVP & CIO, AFLAC, דיברו על למעשה באמצעות גישה "תלת מודאלית". היא אמרה כי מערכות מסוימות מבוססות על טכנולוגיות מורשת טהורות, בהן מפלים הגיוניים. פרויקטים אחרים דורשים גישה "זריזה טהורה" מכיוון שהם זקוקים לחדשנות מהירה יותר. ואחרים דורשים גישה היברידית או בין לבין, תוך שימוש בכמה טכניקות זריזות במערכות הליבה של ארגון.

פול פרידמן, סמנכ"ל טכנולוגיה עסקית בהומנה, אמר שזה לא צריך להיות דיון או או דיון, אלא מיזוג של השניים. ה- IT צריך להיות "רב-מודאלי", הוא אמר, לא בהכרח להיות מפוצל. וואלן הסכים ואמר שהיא חוששת מפיצול ה- IT לשתי מחלקות של מערכות, כאשר הן צריכות לעבוד יחד.

וולן אמר כי הייתה תקופה שהעסק חשב כי ה- IT אינו מגיב לצרכיו, אך אמר כי "אנו מרוויחים זאת בחזרה." פרידמן אמר כי לרוב מדובר בכישלון של ה- IT באופן כללי, ואמר כי 70% מפרויקטי ה- IT נכשלים.

דייויס דיבר על כך ש"חדשנות היא שותפות עם העסק ". היא אמרה שהשאירה למכשירים שלהם, עסקים רבים ילכו מהר יותר, אך יתכן שלא יחשבו על ההשלכות לטווח הארוך של החלטותיהם. בינתיים, IT נוטה להתמקד בשמירת האורות. היא אמרה שהם חייבים לעבוד יחד.

שאלה אחת שעלתה הייתה כיצד עסקים מסוימים יצרו תפקיד חדשנות נפרד - קצין דיגיטלי ראשי או קצין חדשנות ראשי בנוסף לקצין מידע ראשי - האם זה אי פעם מוצדק?

ארסו אמרה שלעתים זה הכרחי, אך ציינה כי בתפקידים קודמים היא ראתה עבודה זו בטווח הקצר, אך לא בטווח הרחוק. לדוגמה, היא אמרה, StubHub הביאה קצין חדשנות אך עדיין הסתמכה על ה- CIO שיספק תשתית. זה לא התרחש בטווח הארוך, אבל היה טוב לדחיפה לטווח קצר.

דייוויס הסכים כי יתכן וזה נחוץ במקרים מסוימים, אך אמר שחדשנות צריכה להיות חלק מתפקידו של ה- CIO, ואילו פרידמן אמר כי המפתח הוא שיתוף פעולה, עם IT ועסקים העובדים יחד.

חברי הפאנל כולם רשמו מספר רעיונות מעניינים לשינוי תרבות ה- IT כך שהיא מספקת יותר חדשנות. ארסו דיבר על מתן זמן לא מובנה לעובדים, המכונים "פקקי רעיונות", אך היה ברור שחדשנות לא יכולה להתרחש בצד, והיא צריכה להיות חלק מהמוצר. דייויס אמר כי השינוי הקשה ביותר היה לצאת מהמושג "חוות קוביות", ולשנות את האופן בו אנשים עובדים יחד, כמו יצירת חללי שיתוף פעולה. פרידמן אמר שהאתגר הקשה ביותר הוא לקחת דברים שהתפתחו במרכז תאוצה ולהחזיר אותם לליבה. הוא דיבר על זיווג תושב במרכז האצה עם אורח מאיזה חלק אחר בארגון, לצורך תכנות קיצונית, כשהרעיון הוא שכאשר האורח עוזב הוא או היא מחזירים את הטכניקות שנלמדו לארגון המקורי שלהם.